近日，茅台集团在其官网发布公告称，近期有消费者反映，对在酒仙网、中酒网等电子商务平台上购买的贵州茅台酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒等茅台相关系列产品的真伪存疑，“前述电子商务平台2014年度与我公司没有业务合作关系，其进货渠道无从知晓，如存在侵犯茅台知识产

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　　酒仙网、中酒网等酒类电商到底动了谁的奶酪？

　　茅台集团的这份公告虽然未指明这些电商平台销售的茅台酒为假货，但声明中急于跟垂直酒类电商划清界限的意图非常明显。其实这并不是茅台第一次与酒仙网、中酒网等酒类垂直电商第一次决裂，早在今年3月份，茅台就发布声明除茅台官方运营的以下三个网络电商平台，其余网络渠道购买到的贵州茅台酒及其系列产品，公司不承担产品质量问题，不提供相应的服务。当然，茅台并不是唯一一家封杀酒仙网、1919这类酒类垂直电商平台的酒类品牌，郎酒集团就曾下发文件要求经销商停止向酒仙网、1919酒类连锁供货。

　　酒类品牌封杀垂直电商的动机在哪里？为何偏偏对垂直酒类电商下毒手？表面上的原因是这些电商平台不守规矩，不按常理出牌，导致品牌的价格体系遭到破坏，不仅影响了原有渠道商的既得利益遭致经销商抵触反弹，又严重冲击了酒企的利润。而之所以天猫京东上的自有或授权店铺没有受影响，就是因为酒企可以控制这些店铺的价格体系。而老兵认为，更深层次的原因如下：

　　一、传统渠道管理体系未能适应电商渠道的快速发展。无论是酒仙网还是中酒网等垂直酒类电商平台，其本质还是酒类品牌的渠道商，只不过因为在线上没有了超越了空间限制，导致线上价格游离在其原有传统渠道体系外。老兵曾在《不会打价格战的电商不是好电商》（回复数字058）一文中说过，电商平台颠覆传统零售渠道的一个重要原因就是价格鸿沟。酒类电商平台要生存，它必须用更低的价格去吸引用户来到自己的平台，这就必然会冲击酒类品牌原有的价格体系。即使平台不做渠道商，也难以保证酒类品牌下的渠道商不通过酒类电商平台来清库存。对酒类经销商来说，在酒类强势品牌的施压下，你必须用更多的销量来保证自己的经销商地位或者获得更多厂家的返点。酒企与电商平台之间的冲突根源之一还是企业渠道管理体系的滞后。

　　二、对于酒类电商渠道的认识严重不足。目前酒类电商平台的销售额占酒企整体收入比例还很小，国内一线酒类品牌的销售额仍然主要来自传统零售渠道。无论是传统渠道商还是酒企本身，都已经习惯了长期以来的行业暴利。以茅台为例，虽然早在2012年就成立专门的电子商务公司负责负责茅台酒及其系列产品网上销售业务，但其角色更像是茅台在线上维系其价格体系的卫道夫，其产品跟线下零售价格并无多大区别和优势。 消费行为已经发生了根本性变化，白酒作为标准化大众消费品其电商趋势是不可逆的，谁率先布局转型谁就拥有了发展先机。

　　三、高昂的价格与消费者购买力的不匹配。白酒行业是国内为数不多品牌集中度最高的行业之一。其对经销商、消费者的强势地位造成了国内白酒价格的垄断，再加上三公消费，库存高企却价格居高不下，其价格严重背离价值是整个白酒行业多年的集体乱象，当前一线白酒价格已经远远高于普通消费者的购买力。当三公消费渠道被砍断后，即使没有电商的冲击，整个白酒行业一线品牌的价格下滑都是必然趋势。自2013年开始，属于白酒行业的黄金时代已经一去不复返，白酒价格一路下跌，显然酒企适应市场的速度远低于白酒价格的下滑速度。

　　面对电商渠道冲击，酒企该如何破局？

　　茅台与垂直电商化清界限令老兵联想到另外一则新闻，美的集团几天前发布半年财报，电商零售额近40亿，同比增长160%，并超过去年全年销售额。如果不出意外，今年美的全年电商销售额可能突破百亿，成为国内第一家电商销售额过百亿的传统品牌。同样是行业巨头，一边是美的对电商的热情拥抱，一边是茅台拒电商于千里之外，面对电商渠道的冲击，酒企该如何破局？建议如下：

　　销售渠道体系的重构。电商不是传统渠道的补充，它是对传统销售渠道体系的一场革命。当前酒企的普遍认识是电商只是传统线下渠道的补充，却未站在企业发展的未来去思考电商，而拒绝电商更显得这个行业的短视。从长期趋势来看，要适应整个电商的发展必须重构企业的销售渠道体系，建立能适应消费者及电商平台的新渠道体系。培养一批对能拥抱互联网跟企业能共同适应电商发展趋势的经销商应该成为企业的长期战略。未来酒企的渠道体系一定是基于线上渠道为核心线下渠道为辅的销售体系。新渠道商的角色将从简单的销售员角色转变为配合总部的本地化线上营销运营者角色，并承担物流配送、售后等服务角色。

　　与经销商的利益共生。要做电商，品牌商需要重点解决的就是与经销商的利益共生问题，形成利益攸关的共同体才能形成合力。但在实际运作过程中，类似白酒企业经销商抵制电商的行为并非是行业特例，在很多行业都是普遍现象，大部分品牌和渠道商都还在享受着人口流量红利带来的行业暴利，要一下子转变观念并不太容易。一些较有电商危机意识的企业因为得不到经销商的支持，只能绕过经销商吃独食，自己拿出不同款式产品直供线上电商平台，与渠道商没有半毛钱关系。线上交易越火，对线下经销商的冲击也就越大，这造成的结果是招致了大批经销商的离开。也有的企业是将食物分发给经销商，让经销商自己建立线上营销平台，总部只负责价格管控。还有一种操作方式是品牌商拿出新款产品做网络专供款，有订单时分发到各地经销商，由本地解决售后等服务问题。在解决利益共享问题上，尚品宅配电商的模式值得借鉴。总部负责线上体系的新居网在获得订单后分发到各地经销商，由当地门店提供全流程线下服务，所得销售额及利润归当地经销商所有，而总部的唯一要求是各地门店必须针对线上客户组建单独的团队来配合，这就能有效保证转化率。

　　全零售渠道的建立。美的电商的成功，一个重要的原因是全零售渠道的建立。在发展线下渠道的同时也发展线上渠道，既要有地面部队，又要有空军支援。进驻所有能产生流量的电商平台。美的在天猫平台就开了数十家店，这还不包括经销商开的店。不仅开全品类的旗舰店，旗下每个品类都还会开旗舰店、专卖店等。这样做的好处是最大化增加了品牌与消费者的触点，提升了品牌曝光度。数据显示，在电商销售方面美的核心品类如空调、冰箱、热水器、电饭煲等小家电销售占比都了进入行业前2名。在大力发展线上渠道的同时，美的还将全国1400家线下门店纳入其电商业务支持体系，定位零售、售后服务、送装服务和会员社区等服务，实现电商“最后一公里”服务。美的电商带给传统酒企品牌的启发是可以依托原有或者重新构建新的线下经销商体系，采取矩阵式的线上营销渠道实现全网覆盖。

　　最后，老兵想说的是酒企与电商平台之间的冲突本质还是电商冲击下消费行为的变化与企业渠道管理体系滞后之间的矛盾。对酒企来说，现在不是要不要动电商这块奶酪的问题，而是如何去分这块奶酪的问题，再不动，很快奶酪就被人抢走了。只要消费需求在，奶酪总会有人去动的。

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