老牌巨头轰然倒塌在如今这个时代已不是什么稀罕事儿。
卖身或许对深陷沼泽的他们来说是不错的结局。
雅芳就是其中之一。
11月份，雅芳正式在其官网发布公告称，公司股东批准了Natura&Co Holding S.A.（以下简称Natura&Co）收购雅芳的提议，其中，75%以上的公司已发行股份（按折合价计算）都对通过合并协议的提议投了赞成票。
12月11日，在正式“卖身”一个月后，雅芳全球首席美妆和品牌官James Thompson对外透露，目前与Natura&Co的合并重组正在稳步进行中，预计将在2020年第一季度完成相关工作。
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01 卖身或是最好的结局
传了半年的雅芳卖身案在2019年结束前终于坐实了，巴西美妆集团Natura&Co以价值约20亿美元的全额换股交易收购雅芳，若承担债务，交易价值约为37亿美元（约255亿元）。
今年5月份，Natura&Co就已宣布与雅芳公司达成收购协议，而双方最早的渊源或追溯到2018年下半年，华尔街日报当时报道称，二者有意达成收购建议。
卖身对于如今的雅芳来说或许是最好的结局，是“重生”的开始。近年来，负面新闻缠身的雅芳日子不甚好过，裁员、高层频频换血、业务出售、贿赂门......
其在资本市场上的表现也是极其糟糕，2018年其股价一度暴跌至1.3美元/股，市值最低不足6亿美元。
为了挽救自身颓势，雅芳近年来开始了艰辛且漫长的自救改革之路。
将业绩不景气的地区业务出售是雅芳作出的优先选择。
2010年时，雅芳公司以73亿日元（约6500万欧元）的价格将其在日本雅芳公司中的主要股份出售给TPG投资公司，雅芳当时表示，将集中精力于发展潜力更大的其它市场。
在卖掉日本业务的多数股权后，雅芳相继退出韩国、越南、爱尔兰等市场，希望通过此举，实现“开源节流”。
不过，雅芳集团业绩仍是止不住的亏损，到2015年时，在面对连续三年亏损的困境时，雅芳集团再次断臂，将其大本营——北美业务80.1%的股权，以1.7亿美元的价格卖给Cerberus Capital Management LP。据悉，从2008年开始，雅芳公司的北美销售持续下滑，2014年该地区业务仅占雅芳集团89亿美元收入的14%，规模只有2007年顶峰水平的一半。时任雅芳集团CEO的谢琳·麦考伊对此表示，剥离北美业务是能使得雅芳没有负担的、有利润的增长的最好方式。
即使雅芳集团为了止损，“变卖家产”、裁员等，但雅芳集团的颓势一如既往，在此期间，一些公司对雅芳提出了收购邀约。
2012年，法国香水巨头科蒂（Coty）集团曾向身陷贿赂丑闻且利润连年下降的雅芳提交了价值110多亿美元的收购要约，不过该要约被雅芳拒绝。
2013年又有消息称，雅芳与多家私募股权公司谈判收购，但最终被搁置。
2015年，雅芳的亏损和资产负债情况已经十分严重，根据公开数据显示，在2015年9月份的时候，雅芳的负债就已经超过20亿美元（约127.89亿元）。不过在2016年传出有两家美国私募公司有意收购雅芳时，还是被雅芳全球CEO Jan Zijderveld否认了。
如今37亿元美元的“卖身”价，再遥想2012年，雅芳曾“高傲”拒绝科蒂集团给出的110亿美元的收购价，不知心中是何滋味。
后悔也好，懊恼也好，对于已处于“生死边缘”的雅芳而言，卖身或许是一个相对合适的选择。
02 “苦难”的根源
2008年，震惊全球的“贿赂门”是改变雅芳人生轨迹的导火索。
这家拥有33年发展历史的昔日全球第一大化妆品公司、全球第一大直销巨头轰然倒塌也只是一瞬间的事。
2008年，雅芳收到内部举报，称雅芳中国公司存在与经营相关的“不适当”差旅费、招待费和其他费用，即向包括中国在内的多个国家的相关部门人员支付数额巨大的问题款项。此后，雅芳开始配合SEC及美国司法部展开长达6年的内部调查，不仅为雅芳带来了约3.4亿美元的法律和其他成本，更为雅芳带来几近毁灭性的厄运。
自此之后雅芳开始了频繁的人事变动和业务调整。
中国市场对于雅芳的重要性是不言而喻的，雅芳自己也早早认识到这一点，于1990年就开始布局中国市场。1997年，雅芳中国直销人员达到35万，2005年之前，它曾连续多次被评为最受中国消费者喜爱的外资美妆品牌。
可惜好景不长，随着中国市场商业模式的发展，雅芳90年代“所向披靡”的直销模式越来越为人所诟病，而且深受“传销”言论困扰。与此同时，1998年，中国市场开始禁止直销模式，给雅芳造成了重创。
雅芳在此之前一直采用单一的直销模式，并未在线下有过多布局，为了应对这一危机，着急忙慌的开始构建自己的专卖店模式，转型零售。但因为其前期准备不充分以及后期管理不当，雅芳的商业模式短板明显且对集团本身以及品牌产生较大负面影响，经销商素质良莠不齐、直销人员和专卖店时常出现利益冲突、市场混乱、低价放货以及串货等行为严重影响了雅芳的市场进程。
曾带来可观利润的中国市场，其混乱和颓势也将雅芳集团拖入衰落的深渊。
对此，雅芳希望通过换帅可以改善这一窘境，但也因为中国市场的频繁换帅，加重了雅芳的亏损。在上一任掌门人所推行的发展策略还未完全渗透，下一任掌门人又带来新的发展规划，雅芳在那几年一直在是定位零售专卖还是继续执行直销之间来回变动。
2010年，雅芳南拉丁美洲地区总经理奥多内兹调任雅芳中国，决定将雅芳中国全面转向直销；仅2年后，即2012年，原雅芳加拿大公司首席执行官JohnLin任职中国区总裁，决定让其回归零售。集团定位和发展的混乱让雅芳的中国发展之路越发艰辛。
雅芳是第一个在中国拿到直销牌照的国外美妆品牌，其也带动了玫琳凯、安利、完美等品牌纷纷加入直销大战，随着贿赂门的深入影响以及雅芳后续发展定位的混乱，给了竞争对手以可趁之际，玫琳凯、安利等迅速壮大，其在市场份额以及业绩上也对雅芳造成了极大的冲击。
据统计数据显示，安利在2005年到2015年间，实现了平均27%-45%的增长率，尤其是在业绩上，与雅芳形成了强烈的对比。雅芳在中国市场频繁转型的2011-2014年，其销售额仅为10亿元、7亿元、6亿元和3.5亿元，而安利2014年在中国的销售额是287亿元，就连完美也都达到了225亿元，差距越来越大。
除了直销品牌对雅芳的冲击，欧莱雅、雅诗兰黛、兰蔻等国际品牌在中国市场的飞速发展，更是将已处困境的雅芳越推越远。尤其是这些竞争对手高端、时髦的定位，对各个族群的消费者都有极强的吸引力，一直未把品牌定位和形象做到位的雅芳自然而然则成为中国消费者抛弃的对象。
时至今日，雅芳给人的印象还是那个“走街串巷”的直销“低端产品”，在面对各路对手竞相“挑衅”的时候，其也并未加强对产品品牌的竞争力以及定位的提升和优化，尤其是多年来雅芳产品的单一性也为消费者所诟病，除了小黑裙系列，一众消费者并不了解雅芳还有哪些产品系列。
与此同时，在各类美妆品牌争先抢占线上市场的时候，雅芳正忙着处理集团内部的混乱和改革。2010年，中国电商渠道全面爆发，雅芳也是在这一时间“完美”错失了中国电商红利。
中略资本创始合伙人高剑锋曾就雅芳“衰败”一事对媒体表示，“雅芳产品的创新力与市场需求脱节，对现在消费者的吸引力不足，产品线也相较其竞争对手安利、玫琳凯更为单一；另一方面，在上述竞争对手成长快速的中国市场，雅芳在渠道上也多次转换折腾。中国业绩不振，使其全球增长也面临压力。”
一系列过失和错过彻底断送了雅芳在中国的大好发展前景，数据显示，2018年，雅芳在华的直销人数仅剩706人，专卖店数量更是少到可以忽略不计。
业绩上的糟糕表现让雅芳在资本市场的表现更加闹心，2015年，其股价下跌74%，2016年股价继续下跌80%，2017年股价下跌超70%，2018年股价依然直线下滑，当年最低降至1.3美元，最低市值不足6亿美元。距离全盛时期的240亿美元，缩水近98%。
03辉煌易逝
回想起曾经的辉煌还历历在目。
上世纪90年代，“雅芳，比女人更了解女人”这句广告在电视上循环播放。也让国内很多消费者第一次接触到国外美妆品牌。
雅芳是一个来自纽约，拥有130余年历史的美容化妆品公司。品牌旗下产品包括雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
1886年，大卫·麦可尼从一瓶随书附送的小香水中受到启发，创立“加州香芬公司”（雅芳公司前身）。此后雅芳逐步成为全球化妆品行业巨头，1977年，雅芳凭借着13.56亿美元的收入，位列全球化妆品公司首位。
1990年雅芳进入中国，投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立“中美合资·广州雅芳有限公司”，和中国市场拥有一段甜蜜且融洽的时光。
而且是雅芳最早把直接模式带到了中国，依靠独特的“雅芳小姐”直销模式在中国化妆品市场获得了巨大成功。
1997年，雅芳中国直销人员（雅芳小姐）达到35万，2005年之前，它曾连续多次被评为最受中国消费者喜爱的外资美妆品牌。
1998年，因为雅芳直接模式大获成功，其开始布局自己的专卖店渠道，将商业模式扩展为专卖店+直销。
从2001至2004年，雅芳凭借商业模式的成功和品牌形象的树立，连续入选美国《商业周刊》全球“最有价值的品牌”100强，也是入选这一名单的唯一一个美容化妆品品牌。
2004年，全盛时期雅芳市值240亿美元左右，在全球拥有超过600万名销售代表，10多年前，雅芳年收入曾超过100亿美元，经营范围超过100个国家，是全球第一大化妆品公司、全球第一大直销巨头。
2006年，雅芳在中国拿到了直销牌照，其也是第一个在中国拿到直销牌照的外国企业。虽然雅芳的直销模式带动了一波直销热潮，引得玫琳凯、安利、完美等在中国的崛起，但是那时的雅芳无论是业绩还是市场份额均大幅度领先其他对手。
数据显示，2011年，雅芳的营收达到近八年来历史最高，为111亿美元，此后雅芳的营收和发展状况逐年下滑。
04 雅芳回来了？
在长达10多年的颓势之后，雅芳逐渐复苏！？
2018年2月，原联合利华欧洲区总裁Jan Zijderveld出任雅芳全球CEO，随即他对雅芳开启了大刀阔斧的改革，Jan Zijderveld曾形容雅芳“正躺在手术台上”，目前来看，雅芳的手术的效果还不错。
在过去的多年里，雅芳除了通过出售一些经营不善以及盈利微弱地区的业务，还通过削减员工的方式，进一步削减成本和精简架构，今年1月份，在2018年削减8%员工的基础上，再次削减10%，而这部分成本让公司在2019年底之前节省了9700万美元。
与此同时，雅芳还计划削减25％的SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）和15％的库存，这将一次性减去8800万美元的库存费用。
基于此，雅芳有了更大的精力和财力去发展重要市场。
去年以来，雅芳推出了全球扭转战略，并加快实行Open Up AVON深度开放战略（注：雅芳将在消费者体验、电商平台、数字营销、产品、仓储、供应链、制造等各方面进行业务拓展和开放）。众所周知，作为曾经全球第一的美妆品牌，雅芳研发能力出众，其在全球拥有九大创新中心，包括2011年在上海落成的亚太研发中心。
雅芳希望借助在研发上的优势，提升在产品上的创新和改变，与此同时，加快在电商以及数字化上的转型。
十多年的颓势让雅芳更加懂得了中国市场对于整个集团的意义和重要性。
众所周知，雅芳自上世纪90年代进入中国，它曾经的主流受众消费者目前多为60、70后，但随着消费升级，越来越多的消费者优先选择雅诗兰黛、兰蔻、资生堂等大牌彩妆，对于90后等年轻消费群体来说，雅芳曾经的“妈妈”用的化妆品这一定位深入人心，如何扭转消费者对雅芳的固有印象，推进品牌年轻化，开拓年轻消费群体是雅芳以及后续营销发展需要解决的问题。
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根据雅芳近两年的动态，其基于中国美容化妆品消费市场的发展现状，制定了三三三战略，分别是三个系列品牌（新活、小黑裙、小鲜籽）、三个类别（护肤、香氛、彩妆）、三个渠道（美容专卖店、电商、分销渠道CS和商超），近年来更陆续找来邓伦、朱正廷等备受年轻消费者喜爱追捧的流量明星做代言和宣传，全面押注年轻一族群体。
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此外，雅芳直接放弃曾经在中国主打的直播模式，转而实施“全渠道布局”，以消费者的需求和喜好为出发点，切实做到贴近消费者，尤其是加大在中国市场对电商渠道的布局。
雅芳在“卖身”给Natura&Co之后，其全球首席美妆和品牌官James Thompson数次提到中国市场，而且他强调，“雅芳在中国市场不会重启直销模式。直销相比于电商，毫无便捷性可言；中国消费者喜欢线下体验，但直销无法顾及线下体验；此外，我们针对中国市场开发了很多定制化产品，复杂的产品线同样不适合进行直销。我们认为，目前雅芳在中国实施的‘全渠道策略’，是比较符合中国市场的销售形式。”
雅芳集团发展策略的转变以及对中国市场的重新规划，大大提升了雅芳的发展状况，这一点直接在资本市场展露无遗，其在34个交易日内，股价大幅增长了96%，一度成为标准普尔1500指数中表现第四佳的股票。
在业绩层面，雅芳自2018年以来也有恢复元气之兆。根据雅芳财报显示，2018年第三季度，雅芳录得扭亏为盈，实现净利润1.15亿美元，累计前三季度，实现净利润5810万美元。这对于已在死亡边缘徘徊多年的雅芳来说实属难得。
尤其是亚太市场有亮眼的表现，仅2019年第一季度，这一地区营收增长3%至1.15亿美元，平均订单量也增长了19%，雅芳在财报中特别指出，受益于在线渠道扩张，尤其是跟天猫的合作，中国市场的收入上涨20%。
雅芳中国市场部姜瑞昌日前在雅芳媒体沟通会上也透露，“雅芳过去的确沉寂了一段时间，可能是因为我们在本土化方面所做的努力还不够。这两年，我们一直在投入中国定制，得益于中国定制战略的实施，雅芳中国在过去三年实现稳健增长2020年开始，雅芳还会继续加大中国定制战略。”
雅芳中国总经理张旭明补充道，“雅芳现有的规模已触及超过2亿的消费者，雅芳和Natura&Co联手后，营收会达到100亿的利润，未来会打造出全球第四大的美妆集团。”
业绩回暖、资本市场表现反弹，雅芳或许已从死亡的悬崖上走了下来。
不过，在诸多业内人士看来，“百亿美元之路实际上还很漫长，Natura在中国市场尚未有所开拓，雅芳在中国市场回暖，但全球市场仍有不小挑战，此次收购雅芳能否形成优势互补还需一个适应和融合过程。”
兰蔻、雅诗兰黛、欧莱雅、资生堂......数不胜数的对手围攻眈，雅芳想要在这个更加成熟的美容化妆品市场突围，获得一席之地，并不是易事。
可以肯定的是，随着雅芳与Natura&Co的联手，雅芳无论在中国还是在全球将迎来新的发展局面，雅芳能否重塑昔日的辉煌，拭目以待。
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