十九DA召开期间，海航在北京宣布全面战略转型，转型的目标是通过线上线下资源整合，把科技、投资、金融、服务等业务融为一体，打造国际领先的现代服务业综合运营商。其中，投资500亿元打造数字化新旅游平台HiApp是其转型的一大关键。

　　之所以选择在十九DA召开期间发布这则重磅新闻，显示了海航将自身企业战略与国家战略进行紧密对接的决心和智慧。对海航来说，这意味着一次再定位的新航程。

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　　海航集团一直以来进行兼并收购的资金都比较充裕，有自身产业生态圈的经营盈利资金，也有来自各地政府对海航产业生态圈的一些扶持政策（这也是海航主打旅游牌的重要原因之一），还有一些资金则来自股权和债券抵押融资资金。

　　值得一提的是，在海航产业生态圈不断扩张的背后，有索罗斯的身影。早在2005年，索罗斯旗下的量子基金以2500万美元投资海航公司。这一看似数额较小的投资却给海航的全球扩张打开了一个巨大阀门，从此，海航在全球并购中迈出了加速度。2016年，海航的并购速度几乎创造了世界记录，当年共发起了超过15起海外并购，总交易金额超过250亿美元。

　　这充裕多元的资金的支持下，海航实现了生态圈的快速构建，但是，也积累了一定的金融风险。以海航重兵布局的保险业务为例，2017年“保险姓保”的政策出台，海航集团旗下的渤海人寿在1到5月的业绩迅速下滑，规模保费64.2亿元，同比减少62.5%；原保费23.3亿元，同比减少59.4%。今年6月和7月，海航又连续遭遇了多家媒体质疑其资金链。

　　根据《2017公司债券评级报告》显示，海航集团2016年资产负债率为59.43%。这样的负债率，如果对于小公司来说，是不会有太大压力的。但是，对于海航这样的超级生态圈企业，则意味着风险边界的不断扩大。因为有些子公司周期性弱、现金流稳定（比如商业零售），有些子公司则对国际形势敏感、利润率低（比如航空业）。一旦把握不好生态圈的现金流平衡，是很容易出现蝴蝶效应的。

　　截止到2016年末，海航集团纳入合并报表范围的子公司有725家。如此多的子公司如何在海航的超级生态圈中和谐共生？海航这头大象的脚下到底是踩着钢丝还是踩着钢板，绝大多数人都是看不到、也看不清的。无论怎样，海航这头大象的舞姿还是优雅的。

　　从产融结合到全球位移服务生态圈

　　观察海航集团一直以来的并购风格，可以发现，其并购行为是沿着“一轻一重”的逻辑在进行的。“轻”的方面主要是金融产业并购，“重”的方面主要是实业并购。“一轻一重”的逻辑为海航构建起了产融结合的护城河。

　　2016年海航集团集团总资产超过一万亿，而海航资本的总资产则将近4200 亿元，从资产比例来看，海航资本的总资产占到了集团总资产的将近一半。看上去，海航似乎实现了产融生态圈的和谐。

　　但是，在金融去杠杆的大趋势下，海航的产融护城河也在面临着创新危机。这个世界上，无论是多么坚固的护城河，失去创新能力，就必将瓦解。海航对这一点有清晰的认知。

　　那么，新商业的创新源泉在哪里？这不仅是海航的追问，也是中国大多数企业的追问。然而，与中国大多数企业不同，海航不仅要找到新商业的创新源泉，更要找到最适合海航生态圈的创新源泉。因为，只有把创新的活水浇灌到海航生态圈的每一个入口，才能够激活海航的整体创新能力，否则，某一个板块的创新能力根本不足以承载海航这样的大象。

　　所幸的是，海航似乎已经找到了创新的源泉。在全面战略转型发布会上，海航发布了数字化新旅游平台HiApp。HiApp的特点是能够随时随地为游客提供智能化的服务。与这一产品同时发布的，还有海航的全新移动商业理想，这一移动商业理想的承载就是MTS（Mobile Travel Services）——人的移动场景旅行服务模式。而HiApp正是海航移动商业理想在C端的产品体现。

　　同时，在B端，海航也在创造着自己的移动商业理想，海航集团将投资500亿，促进整个旅游行业数字化转型，将为相关创新、创业企业提供“创业云”等公共服务产品，为有独特服务能力和技术能力的创新企业提供服务。海航集团搭建的这一数字化创新平台，将为中国旅游产业的大众创新、万众创业提供数字化赋能。

　　在线旅游时代，互联网渠道端对旅游的位移服务进行了一次变革，也将位移服务推向了一个全新的阶段。但是，随着消费者的消费升级，互联网渠道端在烧钱和并购之后，开始进入了一个发展的瓶颈。大家都在试图以互联网渠道为依托，进行线上线下的融合，以实现打通整个旅游产业链的全面位移服务。但是，这一探索至今没有形成成熟的商业模式，甚至大多数互联网渠道端的线下探索都处在尴尬状态。

　　在这种尴尬状态下，海航的HiApp能否为整个行业打开局面？答案是未知的。但是，至少海航在技术方面、资源方面、资金方面都具有领先优势。技术起点上，HiApp利用AI技术、旅游地图、大数据等手段，是典型的AI时代的产品。在资源端方面，海航之前疯狂并购的全球旅游资源都可以纳入到HiApp的全球云服务资源库，再加上各种合作伙伴的资源，足以让海航建立起全球优势。在资金端，海航的融资筹码也将进一步提升，将数据资源整合之后，融资的底气更足了。

　　当然，海航HiApp也是有一定的风险的。从目前发布的功能来看，主要体现在随身服务、移动助理、智慧消费等方面，而这些功能本身并没有独特性。未来如何将这些功能与海航的线下数据系统进行打通，并形成体验上的独特壁垒，是海航数字化与BAT数字化进行竞争的核心筹码。因为BAT的数据都是以在线数据为主，缺乏线下丰富场景数据，而这一点恰恰是海航的优势所在。拥有了独特的数据场景，还要有场景运营能力，尤其是线上场景运营能力的“补课”，将会成为海航需要重点关注的问题。

　　2017年4月海航实业股份以10亿美元收购上市新加公司CWT，这笔收购虽然金额不大，却透露出海航的战略雄心。 CWT集团成立于1970年，业务范围覆盖了新加坡、中国、马来西亚等90多个“一带一路”沿线国家。

　　这桩收购案与海航HiApp看似两件不同的事情，实际上，是同一个战略体系上非常关键的两件事情。透露出了海航未来的核心布局——借助大交通的核心竞争力，构建全球化的战略链条+全球化数据链条+全球化场景链条+全球化产业链条+全球化金融链条的大生态。显然，这一生态与过去的产融结合的生态相比，逼格要高很多的。

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