见

到尉文渊，是他辞任华锐风电(601558.SH)董事长兼代理总裁的第四天。58岁的尉身着浅蓝色衬衫，格子外套，休闲裤，得了重感冒却执意不肯吃药。

　　尽管心情轻松了不少，但他显然还没有从华锐风电这家中国最大的风电企业惊心动魄的变革经历中平复。2012年8月，披着“上交所第一任总经理”的资本光环，尉文渊以股东身份空降华锐担任代理总裁以应对困局，他曾踌躇满志、重拳改革，却没想到在8个月后以激烈的方式“自我革命”。

　　5月13日晚，中关村华锐风电总部，一场法律层面的会议紧张进行，直到凌晨都未达成决议。分歧十分明显，董事长尉文渊坚持自己的想法，却遭到了董事会绝大多数成员的反对。

　　知情人士透露，表决环节，9名董事中7名投了弃权票，只有尉文渊与一致行动人华锐风电副董事长刘会投了赞成票。在8个月的华锐管理中，尉文渊时常受到挑战，但在董事会上出现这种情况还是第一次。

　　“下决心就是那一刻。过去还想，有些问题再看看，算了，别罗嗦了，我当场手写辞呈。”尉文渊告诉《中国企业家》，这并非冲动，而是之前各种问题的积累，碰到了一个时间点爆发出来。

　　作为财务投资者，尉文渊接盘后，在成本控制、人力资源、管理体系、采购等各方面启动了系统性改革，试图将这家公司从悬崖边拉回来。

　　但不利的外部环境、错综复杂的内部环境，让华锐的转型异常艰难。2013年一季度，华锐风电净利润亏损2.48亿元，同比下降968.8%，营业收入6.83亿元，同比下降40.98%。表面上看，尉文渊的内部改革没有为其业绩添上“神来之笔”。

　　相反，3月以来，由于华锐风电自曝家丑，其财务造假风波愈演愈烈，最终造成华锐风电创始人之一韩俊良辞去董事长职务，证监会则介入调查并正式立案。而让所有人大跌眼镜的是，取代韩俊良成为华锐董事长不到两个月，尉文渊选择辞去一切职务。

　　华锐是风电行业突飞猛进后整体困顿的一个缩影。2006年，中国风电行业开始飞速发展，华锐仅用了几年时间就膨胀为行业第一，大干快上之后又迅速跌入深渊。去年以来，行业形势日渐清晰，转型和改变打法已经成为华锐高层的共识，问题在于如何推进，是休克疗法还是渐进改良？

　　本刊了解到，即使在华锐内部，对尉文渊8个月的改革也充满争议，甚至一度面临巨大反弹，“医生面对比较危重的病人，是保守治疗，让他先恢复体力；还是激进治疗，直接动大手术？动手术病人可能直接死在手术台上了。”一位知情人士评价说。

　　尉文渊说，推动华锐变革期间，自己在办公室的墙上挂了两块匾，一个是“仁者无敌、铁面革新”，一个是“我不下地狱，谁下地狱”。

　　现在，他终于如愿以偿。而华锐的转型之路却还要继续走下去。更大的一个命题则在于，当一家上市公司面临巨大危机导致创始人隐退、财务投资者接盘后，怎样的转型思路和节奏才能最终引导企业走出泥泽。

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　　2012年4月，华锐风电董事会决定组成一个调研组，由尉文渊领衔，对公司进行全面调研和摸底。“我搞了两个多月，带了几个人，挨个部门访谈，调研华锐到底发生了什么事情。”尉文渊说，当时仅仅是投资人和顾问的角色，并没有想到日后真会空降华锐。

　　彼时，尉文渊年届花甲，多年远离一线，专做财务投资人。他调研发现，华锐上市之后，整个行业环境发生了很大变化，新能源产业高速成长后，突然出现了拐点，支撑高速发展的市场需求没了，而华锐并没有准备好。

　　这表现在：一，华锐仍在高速扩张，到处建基地、搞开发、搞设备，甚至把扩张当作指标来完成，如计划某个时间节点到来前，公司员工要达到一万人；二，华锐原来是个小企业，快速膨胀后，最高峰时4000多人，且分布在全国200多个风场，高度分散，由小变大之后怎样管理，怎样构建内部体系，也没准备好，管理比较散乱，很多基础工作非常薄弱。这在管理上对华锐造成了巨大的挑战。

　　调研结束后，尉文渊提交了一份报告，认为华锐的问题不在某个点，而是趋势性和系统性的问题，比如当时建了一堆生产基地，产能利用率最多20%、30%，而应收款则高达100亿，“为什么这样？就是高速扩张刹不住车了，当市场一转向的时候，整个公司的资产状况、现金流的情况就比较严重，成本高得不得了。”

　　行业颓势和白热化竞争加剧了华锐的压力，改革呼声也在内部出现。普遍看法是，时任董事长兼总裁韩俊良在上市前创业阶段为企业做出了巨大贡献，以产品为导向，不惜代价加速发展，这在高利润时期没有问题，但彼时的毛利率已经不足以到处铺摊子，不计成本扩张，华锐必须转型。

　　同很多企业的选择一样，华锐董事会决定韩俊良让出总裁一职，具体经营管理由更合适的人负责。2012年8月，尉文渊成为华锐继任总裁最热门的候选人。但尉文渊自己明白，这个时候进华锐一定会坐到火山口上。做还是不做，他非常犹豫。

　　8月26日，决定接受任命的前一夜，尉文渊久久不能入睡。“进去就意味着改革，可能会碰到很多障碍，可能会触犯很多人的利益，甚至面临失败。”尉文渊告诉《中国企业家》，但公司处于危难之中，需要共同参与，尽管内心不是特别愿意去，还是决定接手。不过第二天一大早，他打电话坚决要求在职位前加上“代理”二字。

　　2012年9月3日，尉文渊出现在华锐风电总裁办公室。一改过去几十年的生活习惯，他住到北京友谊宾馆，后来因两会召开又搬到燕山宾馆。他吃住在酒店，每天步行往返于单位和酒店之间，上午9点多开始办公，晚上八九点回到酒店。每周五晚上则飞回上海和家人团聚。

　　许多人对尉文渊抱以厚望。和尉文渊并称“上海滩三大猛人”之一并共同投资华锐风电的阚治东告诉《中国企业家》：“尉总是上海财经大学毕业，科班出身，对成本、费用、核算等环节会考虑更多一些。韩总(韩俊良)立足于华锐风电技术方面不断提高，两个人如果把自己的长处都发挥出来，对华锐未来的发展都更为有利。”

　　韩俊良属于激进乐观派。在尉文渊眼里，韩敢想敢干，有创业和吃苦精神。在风机设备国产化，规模化生产，研发大机型等方面，华锐都走在了行业的前面。然而华锐也犯了错，“很重大的战略失误是，该转型时没转型，其实这个市场在2011年的上半年已经开始透露出转型的信号了。”尉文渊说，不能再单纯讲规模，讲市场占有率，华锐要成为一家创造价值，而不是毁灭价值的企业。

　　接任后，尉文渊面对的形势内忧外患，亏损严重、库存积压严重、与经销商失和……新问题还在不断涌现。许多人盼望，这位昔日的资本狂人能够带领华锐走出最寒冷的冬天。

　　争议的变革

　　事实证明，作为财务投资者，尉文渊高估了自己的掌控能力，却低估了华锐的转型难度，以及复杂的内部利益与环境。

　　2012年9月，尉文渊正式履职华锐代理总裁并与高管一一见面后，再次逐个部门进行摸底。一个多月后的10月15日，尉文渊新的改革体系就全部推行下去，开启了他为时8个多月的“尉氏新政”。

　　他描述了一幅“新华锐”的蓝图，要从发展理念、发展战略、组织流程、业务模式、管理平台等，全方位进行转型。他试图找到适合华锐现状的规模和节奏，把过去的百米赛跑，改为中长跑。为了实现这个目标，他在公司组织结构调整、成本控制、精细化管理、多元化经营等方面都展开了大刀阔斧的改革。

　　尉文渊最先瞄准的是华锐的组织结构。当时，外界指责华锐高额的存货。实际情况是，2011年的上百亿库存还只是账面的库存，在供应商处还有一部分按合同生产后没有收货入库的。尉文渊认为，如果有好的供应链管理、好的资产管理，存货不应该有这么多，这背后反映的是华锐管理的紊乱，内部机构林立，存货管理、人员管控等，不是一般的乱。

　　上任第一个月，他大幅度精简、压缩、合并部门，把华锐27个部门压缩为9个部门。在管理体制上也做了调整。原来的华锐是北京集团总部直接垂直管理一线，每个部门相互割裂，部门协同非常困难。华锐在全国各地、海外，有近50个分子公司，无论总部发号施令还是一线汇报情况，这种高度集成的方式使得公司内部信息传递、工作效率极其低下。

　　尉文渊则要把一个大华锐打造成若干个具有完全独立功能的市场主体。他把部门大量权力下放，包括人权、财权、供应管理、日常生产等全都下放，意图让各个子公司独立经营，自负盈亏。同时按区域设立大区公司，大区公司往往是生产基地、客服现场、物资管理的一个集散地，以此为分散的核心，代替北京总部。

　　尉文渊认为，华锐要坚持利润导向，总部对子公司赋予必要的资源配置，子公司需要考虑如何控制成本创造收入。

　　组织变革外，裁员和降低成本是尉文渊变革的另一个核心。“华锐下一步能不能成功，成本控制和费用控制非常重要。”多年的财务投资生涯，让尉文渊在管理公司时尤其重视财务指标和成本。

　　而在华锐，部门的精简意味着人员必须减少。2012年底，尉文渊开始大规模裁员。根据尉文渊给出的数字，到其离开的时候，华锐员工总数由4000多人减少至1600多人，裁员规模超过50%。这种激进的措施，引发了中层尤其是普通一线员工的反弹，期间不少员工曾打着条幅到华锐办公大楼抗议。

　　尉文渊则显示出固执与坚持的一面。“恨就恨呗，我什么也不怕，完全是为了企业发展。”尉文渊认为，在市场繁荣的时候，华锐的利润来得多且容易，而现在的华锐是个庞大而虚弱的躯体。“华锐去年一年光人力资源的支出就四个多亿，当年毛利额才一亿多。”他说，改革后今年会下降50%左右，差旅费用去年一年花了4500万，2013年估计不会超过1500万。

　　通过人员精简、流程重组等措施，华锐风电在北京文化大厦的办公面积由近16000平方米缩减至6000平方米。甚至连办公室里的盆景也被大量撤掉，这部分费用由以前的每月几万元降低到2000元。为了节约纸张，原本不用电脑的尉文渊到华锐后现学了Word，用电脑看邮件。

　　由于前些年摊子铺得比较大，尉文渊算了一笔账：光生产基地的土地就有8000亩，发挥作用的并不多，大部分在偏远地区，一年的土地税费好几千万；为海上风电还要建几个码头，一投就需要几个亿，公司却未必能经营管理得了。因此，尉不断压缩各种各样无效、低效的资产配置，将其盘活变现。

　　“如果说韩俊良掌舵期间，华锐走向了扩张的极端，那么尉文渊的变革则走向了另一个极端压缩、压缩。”上述知情人士告诉本刊，变革的大方向肯定是对的，问题在于操之过急，过于看重成本压缩。

　　反对者不仅仅是员工，中高层也有抵制和阴奉阳违。该知情人士告诉本刊记者，尉文渊这种节约成本的思路不能说错，但人都有惰性，本来这个活10个人干，理论上6个人就够了，最好的方式是保留8个人，给员工一个缓冲。而尉的做法可能是保留5个。过度缩减成本反而突破了维持人员心理平衡和保持最大效率的那个点。而另一个层面，大量压缩成本的结果之一就是，业绩也被同时压缩。

　　更重要的是，再正确的战略和变革都要执行到位才能产生预期的效果。恰恰在这一点上，尉文渊缺乏足够的掌控力。一位接近华锐的人士告诉《中国企业家》，韩俊良任总裁期间，华锐很少人敢提不同意见，韩对所有的高层都极其严格，对华锐拥有极强的控制力。原因在于，几乎所有中层干部和大部分高层，都是韩俊良从大连重工带过来的。

　　尉文渊则不同，要驾驭这样一支习惯了在市场上攻城略地，相信高投入、高产出的队伍并不容易，况且还要在短时间内启动大量触及个人利益的变革。上述人士表示，如果从下往上反映没有那么及时，没有那么真实，尉文渊看到的就是一种假象，基于假象去做判断，也就是错误的判断。尤其这么大一家企业要在短时间内进行全方位的变革，这并不现实，也不符合华锐的实际情况。

　　尽管尉文渊十分努力，但在许多内外部人士看来，这场旨在纠偏转型的、充满财务投资者思维的变革，还是显得操之过急了。

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尉文渊

　　作为财务投资者入主华锐后，你的头衔一直是代理总裁，这是为什么？

　　尉文渊：

　　出资华锐、调研华锐是一回事，叫我回到一个上市公司进行日常管理是另外一回事。突然让我冲到第一线去，我总觉得不是个办法，一方面我已经多年离开一线了，跑到一个上市公司敏感之地去，那不符合我长期的基调；第二，也很现实，大家的定位你是个资本人物，你跑到风电一线去，制造型的企业，跨度比较大，尽管自己投资的项目我都直接去管理，但是华锐还是有它的特点，特别是从业务角度讲，我有个熟悉的过程，所以觉得留点余地为好。第三点，年龄也大了，今年都58周岁了。

　　我进华锐时就讲得很清楚，给自己定了两条任务：第一，帮助华锐完成改革转型，第二找好接班人，我没有把华锐当做长期的工作平台。

　　5月13日的会议上，你的意见没有得到大多数董事的支持，你当时是不是很生气？

　　尉文渊：

　　这个就不细说了。之前也考虑过辞职，中间也发生过摇摆，但真正下决心就在那一刻。

　　大家都关心我为什么退出，其实对我本人而言，心态特别稳定，能干就干，不能干就拉倒，干得顺就干，干得不顺我就不干，我就这么一种心态，不像年轻人那么多想法。

　　你说自己是个特别理性的人，但会上决定辞职似乎是冲动的表现？

　　尉文渊：

　　我在华锐8个多月从来没有发过火，但看准的事情会比较坚持。辞职也是个理性思考的结果，我综合判断之后，想想还是离开为好。我连董事都辞掉了，净身出户。

　　华锐自揭会计差错比较让人意外，你真实的想法是什么？

　　尉文渊：

　　目前的行业现实下，华锐亏损是很正常的，没有理由去盈利，毛利率这么低，费用下不来，没有理由盈利，要盈利就是玩儿虚的，实事求是该怎么样就怎么样，敢揭自己的短是强者才能做的事儿，短期的成与败别把它看得太重。

　　你如何评价在华锐推行的系统转型的成败？

　　尉文渊：

　　在风电产业里，大家对华锐有很多疑惑，我觉得大可不必，华锐可以说是在风电行业里率先改革的，我看其它同类型的企业，当然还有的做得不错，但是我发现，要做一些大的调整，否则蛮难的。

　　比如华锐只做风电电机，现在产能这么过剩，毛利率这么低，守着这样一种狭隘的商务模式，单一的产品，能支撑华锐发展吗？显然不行。所以我们明确提出来，进行风电产业的扩张，拉长产业链，光卖设备是不行的。

　　华锐换了新的领导者，他们会不会按照你原来设定的体制模式继续走下去？

　　尉文渊：

　　我相信会，因为这些改变也不是拍脑袋拍出来的，这些改变的东西都是通过董事会讨论，经过广泛议论，但中间也有我的色彩和我的选择，但都不是我个人的决定，而是董事会的决定。

　　可不可以说，华锐的改革最艰难、冲突最大的时刻已经过去了？

　　尉文渊：

　　对，华锐是要改的，华锐的改革难度还是挺大的，其实基本成型了，只是还没来得及见到效果。我走时，刘征奇(华锐风电现任总裁)送我，他跟我说，我刚刚进去时他有点不适应，而现在他已经适应我新的做法了。

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