长发升是五粮液最古老的“厂区”。如今，这个年逾600岁的临街酿酒作坊每天都大门洞开。路过的行人只要扭头，随时可以看见五粮液原浆从传统酿酒设备中汩汩流出的景象。

长发升位于宜宾市，图片中的工人正在用发酵的五种粮食酿造白酒。

在微信端销售平台“五粮液文旅商城”上，这种原浆被装在精美的复古玻璃坛中，每500ml售价高达5180元。

和在长发升可以看到的一样，在所有五粮液的厂区，五种粮食、水源、微生物，甚至气候等生产原料，以及严苛的酿酒流程都早已不再是商业秘密。

但这并不意味着五粮液没有秘密。

在生产五粮液瓶盖等包装材料的车间最深处，有一块被隔离出的区域是严格保密的。那里有五粮液定制的一套神秘的生产设备，全球唯一。

1909年，五粮液推出了它未来百年中的明星产品“经典五粮液”。到2019年， “经典五粮液”已经更新到了第八代，它使用的防伪包装，就来自那套神秘的高科技生产设备。

图为五粮液瓶盖等相关防伪产品生产线一角，涉密的生产设备在车间的另一边。

科技让第八代“经典五粮液”拥有了更好的防伪能力，当然也更好地保障了消费者权益，但这还远不是它的全部。

和千禧一代被称为数字化的一代一样，第八代“经典五粮液”也是数字化的一代。或者准确地说，它如今是五粮液推动企业数字化转型的神经末梢。

向上，同时也向内，它支撑起了今天五粮液“控盘分利”的营销模式，并最终成了将新营销理念融入企业数字化运营中时最直观的表象。

“控盘分利”对应了一种现代的营销理念，旨在突破大流通、大传播的传统白酒营销模式，建立与消费者、核心门店、经销商、合作伙伴的直接连接，以层层扫码、控盘分利的方式把营销半径从经销商延展到核心门店和消费者，把营销方式从传统渠道推式转变为基于终端门店和消费者的推拉结合；把基于经验的营销，升级为基于渠道大数据的营销；最终达成稳固渠道网络、拉动市场销售、改善渠道利润、净化渠道秩序的目标。

秘密就在第八代“经典五粮液”的包装上。对那只外包装上所印“证码”的层层扫码，让五粮液获得了“从合同到消费者”的完整数据链。

这条数据链最直接的价值在于厘清了经销区域和经销渠道，并在酒厂、经销商和销售终端间建立起了一条可见的、一对一的合作脉络。

在此之前，五粮液销售体系的管理范围仅限于签有合同的经销商，而现在，五粮液可以一直看到销售终端和消费者，并且可交互。

10月初的一天，五粮液营销指挥中心大屏上的实时数据显示，当天五粮液全国销售终端的数量超过7万个。

短短4个月的数据积累，让五粮液得以将销售终端纳入了管理和服务视野。

五粮液股份公司副总经理朱忠玉说：“我知道哪些终端卖得好，哪些是我的核心。五粮液可以把政策向他们倾斜，并帮助他们培育真正的消费者。”

朱忠玉分管营销工作。“以前全国有多少销售终端我们是不知道的。”对于能看见眼前的那些数据，他说自己曾经“连想都不敢想”。

第八代“经典五粮液”在10月中某一天的实时营销数据。

2019年投产的数字化前、中、后台建设为五粮液提供了这一切。

2018年，五粮液与IBM建立战略合作关系，标志着数字化转型正式启动。历时8个多月的全面调研与规划，提出了数字化转型战略的目标及策略：明确用3年～5年时间，以“大营销工程”为车头，牵引“智慧领先、运营卓越、管理基石和科技强本”共五项工程，并推动五粮液在业务模式、运营管理和企业能力三大维度上的转型，以最终实现五粮液的“二次创业”。

在“大营销工程”所定义的营销数字化转型中，五粮液通过建设多样化前台、基于SAP C/4HANA技术的中台与后台，支持了控盘分利，同时也加快了渠道模式的创新；而创新消费者培育模式，则直接提升了消费者价值。

五粮液成立了一个虚拟的“消费者俱乐部”，它是一个消费者与五粮液的互动平台。从数据维度看，它也是消费者版块一个虚拟的“数据中心”。销售终端和用户每一次扫码所产生的数据，都会同步进这个“中心”里。

和激励销售终端入库扫码一样，俱乐部一些既定的权益也激励了消费者的扫码行为。因为可同时获益，销售终端也乐意推动消费者参与。

第八代“经典五粮液”在今年6月上市销售，到10月时，通过扫码成为五粮液会员的消费者近十万名。

“数字化转型是以消费者为驱动，由数字化支撑，最终通过平台化运营的过程。”朱忠玉说。所有这些数据如今都储存在五粮液数据中心的私有云平台上，并通过SAP的工具云展现出来。

针对层层扫码，包括指向经销商、销售终端和消费者的激励措施各自对应了一些成本，对于谋求数字化转型的五粮液而言，这些成本就是为获取数据而付出的成本。

这些成本的付出显然是值得的，对于那些还没有开始数字化转型的传统型企业而言，这些数据甚至无处可买。

随着扫码率的持续增长，今天的五粮液正趋近于掌握商品全生命周期产供销全链路的真实状态。通过它，管理者可以了解到第八代五粮液，从商家打款、订单、成品酒生产、仓储、物流和经销商销售等重要节点的多维度实时数据——管理层可以在营销指挥中心的大屏，办公室的电脑或者个人的手机上看到它们。据悉，这种能力将逐步覆盖到1618、低度以及其他五粮液子品牌。

在系统上线之前，社会终端门店近期销售了多少产品，对五粮液而言几近成谜。一线销售人员层层上报的数据无法左右营销决策——它们在到达公司营销部门时，早已变成了冰冷的历史数据。

“我们（现在）可以知道全国各个区域的产品投放是否合理。”朱忠玉说。在今年系统上线3个月后的9月份，全国有两个销售大区显现动销率低迷，五粮液管理层随即对两个大区11月、12月的计划进行了调整。

“计划超过了他们的销售能力，”他说，“因为投放量过多。”

数字化管理手段和营销单元的细分支撑了这次调整。在系统上线之前，五粮液在全国划分有7个营销单元。为配合企业的转型，五粮液对这一营销组织进行了大幅的变革，营销单元细化为21个，总部几乎直接管理到省。

“以前讲销售就是看经销商打款；现在讲‘动销’，看的是真实销售。”朱忠玉说，“产品库存可根据实际动销量及时得到调整。”

经销体系中的违规行为失去了土壤。过去在产品价格进入上升通道时，一些经销商可以通过囤积的手段等待价格上涨到一定水平，然后再以窜货的形式净赚价差。

这种行为伤害了厂商和消费者，并终以劣币驱逐良币的形式影响到整个经销体系的健康。

新的市场秩序正在这种数字化支持的控盘分利中成型。那种个别经销商可以在个别时间段控制当地市场节奏的情形，转瞬间已不复存在。

“2019年是近年五粮液市场秩序最好的一年”。朱忠玉在系统上线前担忧的问题最终也没有出现。数字化带来的制度性约束不但没有引起经销商的不满或抵制，相反，经销商们乐见其成——对依托五粮液品牌的发展而发展的理性认知战胜了投机意识，并最终向五粮液回馈了它的正能量。

“因为经销商的利益得到了更好的保障，大家的重心都聚焦在了市场和消费者身上。”

今年10月份，五粮液启动了对2020年的销售规划，其所依数据正是2019年经销商的实际动销能力数据。

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